EAC Consultores – Ezequiel Acha

Para una colaboración exitosa

Para una colaboración exitosa

A menudo se hace alusión a las ventajas de la colaboración entre equipos, pero también es una constante la duda acerca de cómo animar a nuestros equipos para que tomen la iniciativa de trabajar juntos. En general, gran parte de la colaboración de funciones cruzadas simplemente no sucede orgánicamente.

Por ejemplo, un gerente de producto en una ocasión estaba recibiendo quejas de los clientes por la lentitud en el procesamiento de sus transacciones. El equipo de operaciones le dijo a ese gerente que el problema se derivaba de un sistema antiguo que no podía manejar un volumen mayor y que iba a ser reprogramado al año siguiente por el equipo de sistemas. El gerente de producto y sus clientes básicamente debían acostumbrarse a los retrasos. Una semana más tarde, cuando las quejas de los clientes constantes escalaron al jefe de la división, se le consultó al gerente de producto por qué no había insistido en que el equipo de operaciones y el de sistemas se reunieran para encontrar una solución. Su respuesta fue que no estaban bajo su cargo, así que no tenía la autoridad para tomar ese tipo de iniciativa.

Se trata de una dinámica muy común. Como las organizaciones se vuelven cada vez más especializadas y globales, los directivos de más alto rango reconocen que ya no tienen el control sobre todos los recursos que necesitan para lograr sus metas. En lugar de hacer las cosas a través de la autoridad directa, necesitan influir en sus compañeros, compartir recursos, crear equipos ad hoc, y restablecer las prioridades. El problema es que los altos ejecutivos no tienen tiempo suficiente para organizar todos estos cambios sin ayuda. En su lugar, necesitan que sus gerentes reconozcan los vínculos entre funciones, busquen a las personas que necesitan, y que hagan que las cosas sucedan. Tiene que ser parte de la cultura.

Entonces, ¿por qué cuesta tanto tomar la iniciativa de ir más allá de nuestras responsabilidades funcionales estrechas para colaborar con otros?

La realidad es que todos vivimos y trabajamos dentro de un cuadro personal que limita lo que pensamos que podemos hacer. Obviamente una parte de ese cuadro mental está determinada por los límites oficiales que figuran en las descripciones de puestos, arreglos jerárquicos y reglas de trabajo formales. Pero una gran parte de la caja – tal vez incluso la mayor parte de ella – es de creación propia y auto-impuesta. Trabajamos dentro de nuestras zonas de confort, haciendo lo que creemos que debemos hacer y lo que estamos acostumbrados a hacer.

Hoy en día, en lugar de estar limitado por las líneas de responsabilidad, lo recomendable es el impulso a buscar el contacto con otros equipos, en otras estructuras jerárquicas inclusive. Por supuesto, luego toca influir en ellos, ajustar las prioridades o llegar a soluciones creativas.

 Si el gerente de producto de nuestro ejemplo hubiera redefinido sus límites, se habría sentido autorizado (y capacitado) para involucrar a la gente de operaciones y a los de sistemas para la solución de los problemas de sus clientes. Teniendo en cuenta que tenían otras prioridades y horarios, podría haber dado lugar a algunas conversaciones difíciles y puede o no puede haber generado una solución. Pero sin tomar la iniciativa, lo único que iba a pasar con seguridad es nada.

¿Cuál es su experiencia empujando más allá de sus límites habituales?

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